托马斯的年龄估计应该接近五十，但长相还算年轻，也挺帅气的。
他进来之后，并没有按引导就座于临时部署的主席台里，而是直接站到主席台前面，把屁股搭靠在桌子边，就开始讲起话了。其他陪同的人当然也不能坐了，就各站在旁边。
托马斯的讲话很简短，象是即兴发挥，不象其他单位领导那样，拿着发言搞，以小时为单位的照本宣读。
除了例行的祝贺、寄托的话外，他主要讲了一个词，就是“listen”，倾听，要求大家以后作为公司的人事经理，要注意什么事不要急于下结论，多倾听。
最后到了提问环节，有一位员工提了个很尖锐的问题，“公司现在是矩阵体制，各项目员工的人事经理大都在能力组织下面，项目领导无法直接管理员工，给项目造成很大的困扰，您对此是怎么看的。”
托马斯并没有直接回答，而是又把“listen”拿了出来，“我来华夏的时间还不长，很多的事情，还处于listen的阶段。你提到的事情，我也听说很多次了，但现在还需要一些时间评估。”
叶奕凡英语不好，不少没听懂的地方，还是林楠翻译给他的。对于托马斯的回答，林楠说，“看来对这个问题的解决，已经纳入日程中了。”
最后大家合影留念之后，三天的领导者培训圆满结束。
培训归来，大概不到一个月的时间，就听说公司在员工的人事经理设置方面，做出了一番大的调整。
注意，只是人事经理的设置做了调整，而体制本身，没有任何变化，还是矩阵，纵向是部门和项目，横向是能力组织。
拿魏子非这边的jhb部门为例，以前他下面连部门经理，都有在人事不归他管的，现在都转过来了，象冯艳，以前的人事经理是寇敬良，现在转回给他了。
部门中以前大多数的员工，人事经理都是能力组织的人，现在，基本也都转回来了。
能力组织还存在，但规模大大缩小了，只保留了一部门技术上比较好的员工。
比如说，一部分java技术顶尖的员工，在人事上归于一个能力组织的经理下面，目的是大家多交流，发展公司java技术的能力。
还有刚入职的员工，在第一年中，人事管理上归于能力组织，利用这一年，做一些集中性的共通培训，能力培养。
这种方式，相对来说就合理的多了，也是各部门都可以接受的。
不过这样的话，以前能力组织由于大规模扩编，增加了不少专职的人事经理，现在就没有用处了，不得不把这些人往各个项目里推。
有些人离开工作前线太久了，就难以回去了，最后只能离开公司，这个体制变革，也是捧杀了一部分人。
象罗显涛，遇到这种变化后，正好赶上外面有个合适的机会，就顺势离开公司了。
雷刚，加入到一个大型银行项目中去，做了一段时间后，各方面不太适应，也是外面有个机会，就离开公司了。
对此，jhb部门的这些人，也是挺感慨的，雷刚虽然做事挺迷糊，但大家一起做事很长时间，也是很有感情的，所以专门给他办了一个送别会。
听他说，要去一个和国在d市开的工厂里去管理车间。这可是他的老本行，来jcn之前，他就在和国做工厂的管理。大家也都认为，做这种计件工作的管理，比较适合他。
从整体上看，托马斯对公司内部如此的调整，算是一个改良的好办法，在不大动干戈的情况下，解决了当前最主要的矛盾。